Start med arbejdet — ikke med diagnosen

Sådan lyder opfordringen fra Mathias Emil Nielsen, stifter og direktør i GladTeknik til ledere, der gerne vil være gode chefer for neurodivergente medarbejdere. Han svarer i denne artikel på vores spørgsmål, som handler om vilkår for og samarbejde med neurodivergente medarbejdere:  

Hvordan kan firmaer, der har en ”blandet” arbejdsstyrke, hvor de neurodivergente er i undertal, lykkes med at skabe en arbejdsplads, som giver gode vilkår for de neurodivergente medarbejdere? 

Det vigtigste er at indrette arbejdet efter menneskers faktiske behov frem for at forvente, at alle skal fungere på samme måde. Det kræver ikke nødvendigvis store eller dyre særordninger. Ofte handler det om tydelig kommunikation, klare prioriteringer, forudsigelighed og mulighed for at få information på skrift. 

Man skal samtidig passe på med at tro, at alle neurodivergente medarbejdere har de samme behov. To autistiske medarbejdere kan være lige så forskellige som alle andre. Derfor bør lederen spørge den enkelte: Hvornår arbejder du bedst? Hvad gør dit arbejde unødigt svært? Hvordan foretrækker du at modtage opgaver og feedback? 

Det er også vigtigt, at medarbejderen trygt kan fortælle om sine behov uden at blive betragtet som mindre ambitiøs eller mindre kompetent. Målet bør være de samme faglige forventninger, men ikke nødvendigvis den samme vej til at indfri dem. 
 

Hvilke evner skal man som leder have, hvis man skal være en god chef for neurodivergente mennesker? 

Man skal først og fremmest være tydelig, nysgerrig, konsekvent og villig til at se på sin egen ledelsesstil. 

Mange konflikter opstår, fordi en leder kommunikerer gennem antydninger eller uskrevne forventninger og efterfølgende bliver frustreret over, at medarbejderen ikke har forstået budskabet. Hvis noget er vigtigt, bør det siges konkret. Feedback skal være ærlig og respektfuld, og medarbejderen skal vide, hvad der forventes, hvorfor det er vigtigt, og hvornår opgaven er løst tilfredsstillende. 

Samtidig skal en god leder kunne skelne mellem støtte og manglende krav. At tage hensyn betyder ikke, at man skal undgå svære samtaler eller sænke de faglige forventninger. Det betyder, at man skaber de rette forudsætninger for, at medarbejderen kan lykkes. 
 

Som autistisk medarbejder kan man risikere at have dårligere vilkår for at avancere, fordi man ikke er interesseret i eller god til at tænke strategisk i forhold til ”people pleasing”. Hvad tænker du om det, og hvad gør man ved det? 

Jeg er ikke helt enig i præmissen om, at autistiske mennesker generelt ikke kan tænke strategisk. Men jeg er enig i, at mange arbejdspladser har en skjult social spilleregel, hvor synlighed, selvpromovering og evnen til at pleje de rigtige relationer kan fylde mere end de faktiske resultater. Det kan stille nogle autistiske medarbejdere dårligere. 

Løsningen er ikke at lære alle at være bedre til ”people pleasing”. Arbejdspladsen bør i stedet gøre kriterierne for udvikling og forfremmelse tydelige. Hvilke resultater, kompetencer og former for ansvar skal der til for at tage næste skridt? Vurderinger bør så vidt muligt baseres på dokumenterede resultater og ikke på, hvem der taler mest om sit arbejde. 

Det betyder ikke, at relationer er uvigtige. I mange lederroller er det nødvendigt at kunne samarbejde, forstå andre perspektiver og kommunikere ordentligt. Men det er noget andet end at være god til kontorpolitik. 

Mit råd til den autistiske medarbejder er at gøre sit arbejde synligt på en autentisk måde: dokumentér dine resultater, bed om konkrete udviklingsmål, og fortæl din leder direkte, hvis du ønsker mere ansvar. Man kan også have stor gavn af en mentor eller en leder, der aktivt får øje på potentiale, som medarbejderen ikke selv råber højt om. 

Hvad er det bedste råd, du kan give til en leder, som gerne vil gå den vej? 

Start med arbejdet – ikke med diagnosen. 

Tag en konkret samtale med medarbejderne om, hvad der hjælper dem med at præstere, og hvad der står i vejen. Aftal derefter nogle få, konkrete ændringer, og følg op på, om de faktisk virker. 

Inklusion skal være en del af den daglige ledelse og arbejdets organisering. Det må ikke ende som en flot personalepolitik, som ingen bruger i praksis. 

Har du et råd til unge autistiske mennesker, som synes, at jobsøgning er en svær opgave? Skal de fortælle om deres neurodivergens? 

Der findes ikke ét rigtigt svar på, om man skal fortælle det. Man skylder ikke en arbejdsgiver sin diagnose eller sin personlige historie. Det relevante er, om åbenhed hjælper en med at vise sine styrker eller få de nødvendige rammer under rekrutteringen og i jobbet. 

Man kan også vælge at fortælle om sine arbejdsbehov uden at oplyse en diagnose. For eksempel: ”Jeg fungerer bedst med klare prioriteringer og skriftlige opgaver” eller ”Jeg kan have brug for lidt mere tid til at tænke over et spørgsmål, men til gengæld arbejder jeg meget grundigt med det.” 

Hvis man har brug for konkrete hensyn under en jobsamtale eller i jobbet, kan det være nødvendigt at være mere åben. Men det bør være et bevidst valg – ikke noget, man føler sig tvunget til. 

Jeg vil også anbefale unge at stille spørgsmål til arbejdspladsen: Hvordan foregår oplæringen? Hvordan gives der feedback? Hvordan prioriteres opgaver? Hvad gør I, hvis en medarbejder har brug for andre rammer? Svarene siger ofte mere om arbejdspladsens reelle inklusion end dens værdier på hjemmesiden. 

Hvis du kunne vælge tre ting – og kun tre ting – som du kunne ændre ved arbejdspladser, så de blev mere egnede til neurodivergente, hvad skulle det så være? 

1. Mere tydelighed: Klare opgaver, prioriteringer, ansvarsområder og forventninger – gerne på skrift. 
2. Mere fleksible arbejdsrammer: Mulighed for ro, færre unødige afbrydelser og individuelle løsninger omkring f.eks. arbejdstid, pauser, kommunikation og fysisk arbejdsmiljø. 
3. Mere retfærdig udvikling: Gennemsigtige kriterier for ansvar, løn og forfremmelse, så medarbejdere vurderes på deres bidrag og udvikling – ikke på deres evne til at navigere i skjulte sociale spilleregler. 
    

Hvis vi ser ti år frem, tror du så, at arbejdsmarkedet har ændret sig og er blevet mere inkluderende? 

Ja, det tror jeg – men udviklingen bliver ujævn. 

Der er kommet langt større opmærksomhed på neurodivergens, og flere mennesker er åbne om, at de ikke nødvendigvis fungerer bedst under traditionelle arbejdsforhold. Samtidig opdager flere virksomheder, at forskellige måder at tænke på kan skabe reel værdi gennem blandt andet faglig fordybelse, kvalitet, problemløsning og nye perspektiver. 

Risikoen er, at neuroinklusion bliver endnu et modeord, uden at virksomhederne ændrer deres daglige ledelse. Den reelle udvikling skal kunne ses i, hvem der bliver ansat, hvem der bliver på arbejdspladsen, hvem der får ansvar, og om medarbejderne faktisk trives. 

Min forventning er derfor, at arbejdsmarkedet om ti år er mere inkluderende, men også at forskellen bliver tydeligere mellem de virksomheder, der har omsat deres værdier til praksis, og dem, der primært bruger inklusion i deres kommunikation.